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浅谈IT企业管理人员领导力提升

2014-12-16 11:01| 发布者: dzly| 查看: 853| 评论: 0|原作者: 英国利物浦大学 余芊汐

摘要: 领导力的提升作为企业管理人员培养和发展的一个重要方面,已成为企业人才战略的核心组成部分。然而,在这一领域,我国IT 企业受多方因素的影响,其管理人员领导力水平还存在一些问题,给企业发展造成一定阻碍。本文以领导力的形成和发展作为切入点, 分析目前IT企业管理人员领导力提升的主要问题及成因,从而为IT企业提出提升管理人员领导力的可行性建议。
  1 研究背景
  在传统意义上,领导力往往被置于相当的高度,探讨于政治领域。提及领导者和领导能力,人们往往联系到的是声名大噪的国家领导人和政治家们。然而随着商业的迅速发展,企业间竞争日益激烈,企业管理人员的领导力提升已成为管理学领域炙手可热的课题,引起专家和学者的广泛关注。在人力资源管理实践中,西方学者对领导力和管理能力做出了明确的区分。不同于管理能力,领导力是一种影响的过程——领导者通过自身品质和行为影响追随者,为企业带来改变,从而实现共同目标。领导力强调相互性,在影响过程中,领导者通过与追随者的互动对领导力进行有效调整。由此可见,领导力能够通过创造改变来为企业增添活力,通过目标的实现为企业创造收益。同时,领导力要求领导者关注于人,强调沟通,促进员工关系管理,从而保障企业战略和目标的有效执行。因而,企业管理人员的领导力已被看作是企业发展、变革和再生的关键因素。相关专家和学者研究也指出,领导力是动态的,是可以通过学习而掌握、提升的。因此,培养和提升企业管理人员领导力已成为提高企业竞争力和可持续发展能力的必不可少的重要战略之一。
  近年来,我国IT企业发展迅速,在国民经济中占有越来越重要的地位。IT企业作为我国科技体制改革的亮点,在推动我国经济增长过程中发挥了重要的作用。将战略化人力资源管理理论运用于IT企业具有重要意义。然而,管理人员领导力的形成和发展,作为企业人才战略的核心组成,在IT行业中由于多方因素影响而存在一定的问题,以致抑制和阻碍了企业的发展。
  2 IT企业管理人员领导力提升的问题及成因
  2.1 管理人员缺乏领导力在我国企业中普遍存在
  我国关于企业管理人员的素质发展的理论基础和商业实践均集中关注于其专业素养和管理能力。管理人员专业素养和管理能力确定了其具备任职管理岗位的专业条件以及管理团队成员完成任务的能力。然而领导力通过强调主动性和激发团队活力,更能够应对日益变化的外部环境,提高组织有效性,应当作为管理人员的必备能力。由于我国对于企业管理人员领导力方面的研究还不成熟,企业对管理人员的胜任能力评估往往易忽视其领导力方面的素质,这就使得企业不论是通过外部招聘还是内部晋升渠道获取的管理人员都可能缺乏领导力方面的素质。企业大都注重短期效益,而对长期效益的获得规划不足。他们普遍认为自己现有的业务基础不足以使其花费物力和时间去培养领导人才,提升管理人员领导力。IT企业在这一点上表现得尤为突出。
  2.2 IT企业管理人员领导力难以形成
  IT行业固有的特点,决定了IT企业侧重于考察管理人员的专业水平。IT行业竞争激烈,技术更新快,属于知识和技术密集型产业。
  因而传统观念认为,技术出身的项目经理等管理人员更能够把握技术方向。然而,技术人才作为管理人员,管理技能尚且缺乏,更何况领导力。这样的管理团队往往难以取得管理有效性,在团队建设和管理上出现了很多问题,对公司战略目标的达成造成阻碍。
  大多数IT企业,尤其是中小型企业,公司自上而下的各级管理人员多为技术性人才,决定了他们任务导向型的特质。首先,这些管理人员在未意识到领导力的重要性以及接受领导力相关培训时,难以使其树立关注于人的思想。其次,任务导向型的管理强调了任务须按部就班地在指导下完成,从而主张稳定性而不提倡改变。联系到领导力以人为本、拥抱改变的特点,这种技术基础的管理人员缺乏形成领导力的素质,甚至具有抑制领导力形成的特质,领导力难以形成。因此,IT企业管理人员领导力的形成,必须使其充分完成技术人员向合格管理人员的转型,具有相当的难度。
  2.3 IT企业管理人员的领导力难以发展
  尽管IT企业管理人员领导力形成具有一定难度,但其并不是不可达成的。IT企业的管理人员虽然缺乏一定的管理和领导经验,但是大都具有良好的教育和知识背景,且年轻有活力,富于想象力和创造力,善于学习和思考。在这样的管理团队中培养领导力是具有可行性的,我们公司也确实在这方面取得了一定成效。
  然而,管理人员的领导力仅仅是形成和初步具备还远远不够,需要取得长期发展和不断提升,才能保持企业的持续竞争优势。而又由于IT企业管理人员年轻化且素质高,易于接受新鲜事物,具有冒险精神,勇于拼搏,他们的高流动性也就成为领导力提升和发展的制约和阻碍。据统计,中关村IT企业的人才流动率在20%以上,而其他行业只有10%。多项研究也表明,我国高科技企业的员工处于高速流动中。以我们公司为例,公司元老离职自主创业,中层管理人员也是技术骨干辞职并在同等企业聘上高管,这样的管理人员离职事件给公司的生存和发展造成了不小的影响,也必然影响着管理人员领导力的培养。
  从企业层面来说,管理人员的离职意味着对于不管是通过内部晋升还是外部招聘的新的管理人员,企业原有的管理人员领导力发展计划都不适用,需要针对新的管理人员重新制订领导力发展计划,甚至需要重新培养新管理人员的领导力。此时,企业管理人员领导力发展的投入将被迫增加,整个发展计划也将停滞受阻,管理人员领导力难以继续提升。从管理人员个人角度来看,离职的IT企业管理人员领导力不一定成熟,加入新企业之后,更需要适应新的企业环境和文化,在领导力发展方面,由于各企业培训和发展体系的差别,难以在短时间内获取持续性的提升。由此看来,IT企业管理人员的高流动率不论是从企业层面还是管理者个人层面来看,都将阻碍管理人员领导力的发展和提升。
  当然,造成IT企业管理人员领导力问题的因素是多方面的,同时,由于企业的战略目标、发展轨迹、企业规模的差距,各个企业会存在自身特定的影响因素。在这里,本文仅仅指出三个主要的在IT企业普遍存在的问题及成因。针对这些问题,本文也提出了相应的提升管理人员领导力的措施和建议,希望对IT企业管理人员领导力提升能带来帮助。
  3 提升IT企业管理人员领导力的措施和建议
  首先,企业人力资源管理部门应注重与企业的纵向和横向结合,即与企业总战略目标结合以及与其他各个部分充分配合。也就是说,为达到企业的人才战略目标,人力资源部门应积极为各部门培养合格的管理人员。在IT企业管理人员领导力的提升中,由于企业的各级管理人员大多是技术出生,缺乏领导力的意识,因而与各级管理者沟通,为管理者树立领导力意识,强调企业管理人员领导力的提升作为企业长期效益的重要性,成为人力资源管理人员的职责。在企业管理人员普遍重视领导力的基础上,人力资源管理部门应该根据该企业自身特色,制订一套适用于该企业的系统化的管理人员领导力培养和发展项目和计划。比如对管理人员进行阶段性、系统化的领导力培训,邀请相关专家和优秀领导进行讲座,通过推荐,并经济上资助有潜力的管理人员进修或学习领导力的相关课程,及为优秀有经验的领导者培养接班人,以使其管理经验和领导才能得以在企业中传承。这些项目和计划能够有效地帮助IT企业的众多技术出生的管理人员,完成技术人才向合格的管理人员转型,从而系统化、战略化地提升IT企业管理人员的领导力。
  其次,要系统化地培养和发展企业管理人员的领导力,企业需要准确地定义管理人员的领导胜任力以及评估其领导力。这就需要企业建立管理人员的领导力资质模型和领导能力评价体系。通过领导力资质模型和领导能力评价体系,企业能够在管理人员招聘、员工晋升以及绩效管理各个人力资源实践活动中系统性地评估管理人员的领导力。对于IT企业而言,专业技术背景不能作为考察管理级别员工的首要指标,而领导力资质模型和领导能力评价体系的考评结果才能作为评估管理人员是否合格的标准。现在,笔者及其部门同事为所在公司,通过确定八个领导力资质,即积极主动、确立方向、规划能力、建立关系、沟通能力、影响力、团队领导、变革创新,运用简单建模方法,已初步建立了领导力资质模型,在评估管理人员领导力中起到了重要的作用,下一步,我们将继续完善领导力评价体系,以期在管理人员领导力提升中取得更好的成果。
  最后,由于IT企业管理人员的高流动率会引起企业管理人员领导力发展困难,企业应更加注重留住管理人才。根据马斯洛的需求层次理论,人的需求分为五个层次,自下而上依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。与一般员工相比,企业管理人员更在意自身价值的实现和自我才能的展示。而要留住IT企业的管理人才,需要建立针对他们的特色激励机制。IT企业的管理人员高素质、年轻化的特点决定了他们往往并不那么重视薪酬的高低,而看重未来职业的发展。这一点尤为突出的体现在阿里巴巴的马云成功激励其员工的举措上。众所周知,阿里巴巴是一个极具凝聚力的团队,然而,马云对其员工却少用物质上的激励。他善于给员工构造可达到的美好愿景,敢于通过信任和放权来开发员工潜力,强调共同价值观和使命感。他对其员工的成功激励,也体现了IT企业员工和管理人员的职业需求。因此,企业应制订为管理人员设定较为完善的职业生涯规划来留住管理人才的方案。公司通过了解管理人员的兴趣,不断地给其提供具有挑战性的工作任务,并为他们的成长和发展创造机会和条件。同时,公司会要考虑其性格、兴趣和特长等与职业的匹配,为其分析今后的职业发展方向,并对他们提出详细的建议和忠告。这一举措能在一定程度上增强公司的凝聚力,降低管理人员的离职率,对企业管理人员领导力的持续发展和提升具有重大意义。
  4 结语
  我国IT企业管理人员领导力受多方因素影响,存在一定问题。为了提升IT企业管理人员的领导力,首先,企业人力资源部门要积极参与,在管理人员领导力的培养和发展过程中发挥主导作用。其次,企业应建立系统化的领导力评估标准和体系,从而促进管理人员领导力的发展。另外,留住管理人才也是IT企业持续提升管理人员领导力的重要举措。最后,不同企业还应根据自身特定的企业环境,针对自身问题,确定适用于自己的提升管理人员领导力的具体方法和措施。
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